自社らしい組織スタイルを創る原則とロードマップを手に入れ、会社を変革する強いリーダーになるCHANGE MAKER PROGRAM（チェンジメーカープログラム）を受けてみてどうだったか
ギャプライズの甲斐社長に率直な感想をお伺いしました！
ギャプライズは2005年に設立し、「最先端テクノロジー×情熱的な人のチカラ」をモットーに、デジタルマーケティングの総合商社として注目されている企業です。
SimilarWeb、Clicktale、YOTPO、Syte、CHEQ、Monday など、デジタル最前線の北米市場で一定以上のシェアを獲得しているイスラエルスタートアップ企業の各プロダクトを、多くの著名な日本企業に導入しています。
そんな業界最前線で大活躍している企業が、チェンジメーカープログラムをなぜ受講したのか、
甲斐社長はこう語ります。
型どおりの受け売りではない、オリジナルの”組織運営軸”をつくりたかった
―プログラムを受ける前は、何を期待していましたか？
自社の組織運営に対して自信が欲しかったのですよ。
社員には、「仕事のためだけに会社に来るのではなく、仕事を通じて自己実現して欲しい。個と組織のビジョンを重ね合わせて欲しい。」と思っていました。
それをずっと信じてやってきたのですが、どうすれば実現できるか手探り状態でした。
今まで、いろいろな施策を良かれと思ってやってきました。
例えば評価制度。
せっかく人事コンサルを入れて、お金をかけて評価制度を作ったけど、制度ができると、逆にそれに縛られることもあったりして。「目標に書いてないと評価されないのではないか」「目標に書いていること以外はやらなくてもいいんですか？」と言われたことがあります。枠を決めちゃうと、枠以外が無価値に感じられてしまうみたいなことも起きてました。
制度やルールを求める限りパーフェクトな形は無いのでしょうが、現状にフィットしなくなったから、また新しい人事コンサル入れて制度を作りなおすというのもアプローチとして違うよなぁ。
なんて、ずっとモヤモヤしていました。
今回は、同じ目的、方向性で組織を成り立たせているセムコ社から学んで、
自分たちが信じる組織運営軸を作りたい。ギャプライズスタイルを作りたいと思って参加しました。
―参加した結果どうでしたか？
「作れる」という確信を得ました。
と、同時に同じくらい不安もあります。
今まで無意識的に組織をコントロールしようとしてきたので、それを変えてみんなでどう一緒につくれるか？
すごくいい混乱が自分の中に起きています。
ただ、全員と信頼関係を構築して、心理的安全性が約束されている場所があるってこんなに居心地がいいんだとプログラム中に体感できました。
他社の初めて会う人たちと信頼構築が実現できたのですから、社内でできないわけがないと思います。
一般的なヒエラルキー型の組織は、マネージャへの責任が重すぎると僕は思うのですよ。
日本の中間管理職にうつ病が増えているのは、そこに責任が集中しているからなのではないかなと考えています。
部下との人間関係が、大人対大人ではなく親対子の関係になっていて、ともに心理的安全性が無い状態で教えなくてはいけないなんて、マネージャはきついですし可哀想です。
マネージャだって役割の1つであり、1人の人間で当然ながら全部できるわけではないので。
セムコスタイルが言う、シチュエーショナルリーダーは、マネージャにとっては本当にいい考えだと思います。
全員が大人として責任を持って、共に作っていく。早く実現させたいです。
―プログラムを受けて早速社内で何を実践しましたか？
僕と一緒に受講した2人で、大きく混乱している状態ながら、こういう組織改革をしていきたい、と全社員の前で伝えました。あんなに緊張したのは数年ぶりですね。
ただ、変革を信じるリーダーとしてやっていきたいですね。
ありがたいことに、発表してすぐに数人のメンバーから嬉しい反応があり、これからがとても楽しみです。
ボトムアップでも、トップダウンでもなくて、組織を共創しよう、というスタイルは時間がかかると思いますが、やりがいのあるビッグプロジェクトです。
全てが顧客・社員ベースで設計されていた
―今まで受けてきたマネジメント系の研修とは何が違いましたか？
今まで本当に沢山ほかの研修を受けてきましたが、終わった後の感覚が全然違いますね。
今までマネジメントものは、効率化、目標設定の仕方など、テクニックや技術は磨けるのですが、上から下をどうマネジメントするかというものばかりでした。
これは、なんというかテクニックではない、人対人の部分で、ゴールを組織のインパクト・パフォーマンス・ハピネスにおいている。
それも、個人の自己啓発のハピネスとかではなく、組織運営やマネジメント系で中心にハピネスが来る。
しかも、従業員だけでなく、経営者や、ステークホルダーも含めて。ボトムアップでも、トップダウンでもなくて、組織を一緒に改革しよう、つくろう、というものは他に聞かないな、と。
例えば、モチベーションを上げていこうね。というフォーカスって、部分だけの表面的な感じがしています。
それも重要なのでしょうが、信頼と安心が溢れている場だったら、人は発言もするし、行動もする。
セムコスタイルではモチベーションという言葉は一言も出てこないですが、どれだけ組織の中に、安心感や信頼感が担保されているかどうかが大事で、人が才能や力を発揮するための土壌を作るのがセムコスタイルですね。
当然、逆の厳しさも存在するので綺麗事だけで実現できるものではないと思います。
―どんな経営者にお勧めしたいですか？
言葉として「社員一人一人を大切にする」と言っていて、それを本気で思っているなら、ぜひ一度体験して欲しいです。
信頼の土壌がないところに心からのハピネスはないです。目標達成時など、一時の喜びはあるのですよ。でもその喜びはずっと続くものではない。
信頼の土壌があればずっと続くし、良くなりつづける螺旋状のイメージですね。
「社員を大切に」と言っているなら、一回受けてみないともったいないなと思います。
人数も増えて、試行錯誤している会社には心からおすすめしたいです。
